MegaBaza edukacyjna Perspektywy®












Akademia Finansów i Biznesu Vistula

Akademia Leona Koźmińskiego

Katolicki Uniwersytet Lubelski

Politechnika Koszalińska

Politechnika Łódzka

Społeczna Akademia Nauk

Połeczna Akademia Nauk w Warszawie

Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Śląski Uniwersytet Medyczny w Katowicach

Uczelnia Łazarskiego

Uniwersytet Medyczny w Białymstoku

Uniwersytet Warmińsko-Mazurski w Olsztynie

Uniwersytet Jagielloński

Politechnika Łódzka

Wydział Inzynierii Środowiska PW

PW

Śląski Uniwersytet Medyczny

Wydział Fizyki, Astronomii i Informatyki Stosowanej, Uniwersytet Jagielloński

Wydział Prawa i Administracji Uniwersytet Warszawski

PW

Wydział Zarządzania Uniwersytet Łódzki

Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej

Wyższa Szkoła Ekologii i Zarządzania w Warszawie

Wyższa Szkoła Ekonomii i Innowacji w Lublinie

Wyszukiwarka studiów podyplomowych
Określ kryteria interesujących Cię studiów podyplomowych, a następnie kliknij przycisk "szukaj"...






Audyt potrzebZmian nie możemy zatrzymać, choć niektórzy próbują je ignorować. Możemy je inicjować, przyjmować lub świadomie nimi zarządzać. Aby w świecie globalizacji i „uogólnionej niepewności” sprawnie zarządzać organizacją, potrzebna jest wiedza i doświadczenie z wielu dziedzin.

0rganizacja ucząca się, zarządzanie wiedzą czy ustawiczne uczenie się wyrażają ideę ciągłego nabywania kompetencji i gotowość do zmiany. Jeśli tę ideę podejmiemy, to zmian dokonujących się w świecie, gospodarce i organizacji nie będziemy postrzegać jako zagrożenie, ale jako szansę. Od kadry menedżerskiej oczekuje się umiejętności interdyscyplinarnych – od myślenia systemowego, przez negocjacje w środowisku wielokulturowym, aż do umiejętności miękkich, takich jak budowanie relacji z interesariuszami, wydobywanie motywacji i zaangażowania pracowników.

Nowe kompetencje przywódcze doskonale oddaje nowy paradygmat przywództwa przedstawiony w The Scientific American Mind, w 2007 r. w artykule The New Psychology of Leadership (Reicher S). Od niedawna wiemy więc, że:

  • przywódca jest najbardziej skuteczny, gdy rozpozna aspiracje, jakie ludzie noszą w sercach i pomoże im zaspokoić te aspiracje jednocześnie realizując cele firmy, kreując tzw. wspólne cele,
  • przywódca rozumie podstawową potrzebę pracowników przynależności do grupy i potrafi zbudować wspólną tożsamość jednostki i zespołu,
  • przywódca ma umiejętność angażowania ludzi poprzez wyzwalanie ich pozytywnych emocji.

Audyt potrzeb

Aby sprostać ideałowi, współczesny lider winien posiadać wysoki poziom inteligencji emocjonalnej i społecznej, umiejętność budowania i zarządzania zespołem oraz komunikacji strategicznej (polegającej na komunikowaniu trudnych decyzji, zmian) komunikacji interpersonalnej. Programy studiów z zakresu zarządzania przewidują w mniejszym lub większym zakresie doskonalenie tych kompetencji.
 
Do diagnozy poziomu kompetencji warto zastosować „Model poziomów kompetencji – model uczenia się”.
Przy korzystaniu z modelu warto mieć na uwadze główne jego założenie, iż osoba w danej kompetencji znajduje się na określonym poziomie (np. dyrektor finansowy – w zakresie analizy ryzyka znajduje się na poziomie 4, natomiast np. w zakresie komunikacji strategicznej może znajdować się na poziomie 2).

Nieświadoma niekompetencja

Na tym poziomie dana osoba (czy organizacja) nie posiada świadomości, że czegoś nie wie: „Nie wiem, że nie wiem”. Nie jest świadoma wiedzy z danej dziedziny, nie zna jej, nie wykorzystuje w działaniu. Przykład z mojej praktyki konsultanta ds. zmian organizacyjnych: Firma X, przez wiele lat sprzedawała swoje produkty tylko na rynek polski, obecnie rozwinęła eksport i doświadczyła nieporozumień w komunikowaniu się, interpretacji zachowań i ustaleń handlowych. Menadżerowie nie byli świadomi różnic kulturowych, nie posiadali wiedzy z zakresu komunikacji międzykulturowej. Dzięki uświadomieniu potrzeb rozwoju kompetencji, Firma X „przeszła” na poziom 2, czyli poziom świadomej niekompetencji.

Audyt potrzeb

Świadoma niekompetencja

Na tym poziomie osoba czy organizacja już wie, że nie wie. Uświadomienie sobie niewiedzy może odbywać się na dwa sposoby. Po pierwsze, gdy doświadczamy niepowodzenia (nieudane kontrakty, duża rotacja pracowników, nietrafione inwestycje, etc) zaczynamy zadawać sobie pytanie, „Co się stało? Co jest przyczyną? Co powinienem wiedzieć, aby osiągnąć sukces?”. To zazwyczaj punkt zwrotny, skłaniający do decyzji o uczeniu się tego, czego się nie wie. Rozwój poprzez doświadczenie porażki określa się rozwojem poprzez desperację.

Drugim sposobem uświadomienia sobie obszarów niewiedzy jest identyfikacja potrzeb rozwojowych, gdy świadomie zadajemy sobie pytanie, „Jakiej wiedzy i umiejętności będę potrzebować, a której nie posiadam?”. Wykonanie takiego audytu potrzeb rozwojowych określa się rozwojem w procesie inspiracji.

Obie metody prowadzą do rozwoju (zgodnie z mottem rozwijamy się przez inspirację lub desperację), ale pierwsza jest znacznie bardziej bolesna i kosztowna.

Niezależnie od rodzaju bodźca do uczenia się i rozwoju, pojawia się on na poziomie drugim i stanowi podstawę do podjęcia decyzji o dalszym sposobie zdobywania nowej wiedzy i doświadczenia.

Świadoma kompetencja

Poziom trzeci to poziom uczenia się, zdobywania wiedzy i praktyki. Na tym poziomie pracownik stwierdzi „wiem, że wiem”. Wiedzę – np. z zakresu zarządzania oporem przed zmianą w organizacji – zdobytą na szkoleniu czy na studiach, przekształca w doświadczenie w praktyce menadżerskiej.

Proces integracji wiedzy z doświadczeniem znakomicie doskonalą zajęcia z coachingu czy mentoringu, a także modelowanie własnych zachowań na dobrych wzorach organizacyjnych i angażowanie się w nowe projekty.

Nieświadoma kompetencja

Na tym poziomie rozwoju pracownik posiada wiedzę zintegrowaną z doświadczeniem w takim stopniu, iż to, co wykonuje, nie przysparza mu większego wysiłku, przychodzi naturalnie, stając się drugą naturą, integralnym sposobem zarządzania i przewodzenia.

Menadżer typu „nie wiem, że wiem” nie zastanawia się (jak na poziomie 3) jaki model rozmowy zastosować w danej sytuacji, po prostu stosuje go, bo tak podpowiada mu zdobyte doświadczenie.

To poziom doskonałości, czas, by pełnić rolę mentora i rozwijać innych w zakresie swoich doskonałych kompetencji. Najczęściej to także moment awansu – nowe kompetencje zostały zauważone i docenione przez organizację. Awans zaś „wymusza” potrzebę rozwoju nowych kompetencji i w ten sposób pracownik rozpoczyna kolejną podróż przez cztery poziomy rozwoju, ale już innych, nowych kompetencji. Kolejny cykl odbywa się szybciej i łatwiej.
Przedstawiony model jest dobrym narzędziem do określenia luki kompetencyjnej zarówno na poziomie pojedynczej osoby jak i całej organizacji.

Audyt potrzeb

Strategie wyboru

Jako Executive Coach pytam moich słuchaczy, menadżerów najwyższego szczebla, o ich cel zawodowy. Dziwię się gdy mówią, że jest nim zdobycie dyplomu MBA. Dopytuję: – Co dzięki skończeniu studiów MBA osiągniesz? I słyszę: pozycję dyrektora generalnego, niezależną pozycję konsultanta, wyższy status, zwiększenie poczucia własnej wartości, podniesienie poziomu wiedzy i umiejętności. I to jest prawdziwy cel! Bo ukończenie studiów MBA czy podyplomowych jest strategią realizacji wyznaczonego celu.

Przed wyborem strategii (rodzaju studiów), warto sprecyzować zawodowe cele.

Kim chcesz się stać? Co chcesz robić? W jakim środowisku chcesz pracować? Kiedy chcesz to osiągnąć?

Gdy już odpowiesz na te pytania (np. moim celem jest zostać dyrektorem generalnym w firmie innowacyjnej, pracować w środowisku międzynarodowym, planuję osiągnąć to w okresie do 8 lat), odpowiedz na kolejne pytania:

Jak to, co planujesz, ma się do twojej misji życiowej? Do wizji siebie? Jak to się ma do twoich wartości? Co osiągniesz w życiu realizując ten cel? Czy spójne są twoje życiowe i zawodowe cele?

Zdarza się, że cel, który sobie wyznaczyłeś, wynika z jakiś uwarunkowań, zewnętrznych sytuacji, ścieżek kariery wyznaczonych w organizacji, lub pojawił się spontanicznie, trochę nierozpoznany... Odpowiadając na powyższe pytania utwierdzisz się, czy cel, który sobie wyznaczyłeś, jest warty realizacji, czy drabina, po której się wspinasz, oparta jest o właściwą ścianę i czy to ...właściwa drabina.

W procesie znajdowania odpowiedzi na powyższe pytania, użyteczne jest zastosowanie modelu SPP (Sens, Predyspozycje, Przyjemność) Tal Ben Shahara, przedstawiciela nurtu psychologii pozytywnej, wykładowcy prowadzącego najpopularniejsze zajęcia na Uniwersytecie Harvarda o istocie szczęścia i budowaniu równowagi w życiu. Zauważył on, iż podejmując działania i pracę powinniśmy mieć równowagę między trzema obszarami:

  • SENSEM (Dlaczego, Po co?)
  • PREDYSPOZYCJAMI (W czym jestem dobry?) oraz
  • PRZYJEMNOŚCIĄ (Co daje mi przyjemność? Co lubię robić?)

Kluczowe jest odnalezienie SENSU w planowanym celu zawodowym. Jeśli nie masz, albo nie odnajdujesz znaczenia swojego zawodowego celu, twoja praca, stanowisko, które osiągniesz, może wprawdzie być źródłem satysfakcji, ale prawdopodobnie zadasz sobie w którymś momencie pytanie: po co to wszystko?
Jeśli już wiesz, dlaczego chcesz studiować, zidentyfikowałeś korzyści i posiadasz motywację, należy znaleźć odpowiedź na kolejne pytanie w procesie podejmowania decyzji o dalszym kształceniu, czyli znalezienie odpowiedzi na pytanie, „Co studiować?”.

Co studiować? Dwie ścieżki rozwoju

Jeśli decyzję o dalszym rozwoju inicjuje i podejmuje sam pracownik, to stoi przed wyborem jednej z dwóch ścieżek rozwoju:
W przypadku wyboru pierwszej ścieżki, pracownik ma większe szanse awansu w ramach działu swojej specjalności, w przypadku drugiej ścieżki – pracownik na większe szanse na awans na stanowisko kierownicze czy kolejny poziom stanowiska kierowniczego. Wybór w dużym stopniu determinuje dalszy kierunek rozwoju zawodowego, dlatego należy dokonać go w przemyślany sposób.

Wioletta Małota

Audyt potrzebWioletta Małota – ekspert w zakresie zmian, jako Executive Coach, mentor oraz trener umiejętności przywódczych i menedżerskich wspiera organizacje w dokonywaniu zmian oraz zarządzaniu w kulturze coachingowej i mentoringowej. Doktorantka w katedrze zarządzania Akademii Leona Koźmińskiego, specjalizuje się w przywództwie w okresie zmian. Pełni funkcję opiekuna merytorycznego studiów podyplomowych „Coaching w biznesie” i „Zarządzania kapitałem ludzkim” w Wyższej Szkole Handlowej we Wrocławiu, gdzie prowadzi również zajęcia na studiach MBA z przywództwa i zmiany. Pasjonuje się międzykulturowym zarządzaniem, integracją zachodniej wiedzy i wschodniej mądrości w osiąganiu celów zawodowych i życiowych.

 

 

© 2015 Perspektywy.pl   O nas | Patronaty | Zastrzeżenia prawne | Znak jakości | Sklep | Reklama | Kontakt